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企业管理
新时期国有企业管理模式
发布时间:2019-07-24  文章来源:综合管理部

  

       提高效率、提升活力是国企改革的基本出发点,也是国有企业管理的主要管理目标。从国家层面来看,大家要解决“政企不分”“政资不分”的问题,关键是明确政府角色,完善国有资产管理体制。从企业层面来看,则是要解决企业竞争力、效率问题,关键在于完善治理结构,建立市场化经营体制。

  改革中的国有企业管理核心是:具有使命感的治理管控体系、具有活力的价值创造体系。治理管控体系是以董事会治理为核心的,通过战略管理、人才管理、审计与合规等方式进行管理。价值创造体系主要来自于各个产业的业务经营的成果(见图1)。

  国企管理模式的类型

  国企管理模式的两大类型包括:资本运营平台型国企、产业经营型国企。二者在定位、模式、管理重点、价值实现、侧重点等几个方面有所差异(见表1)。

  资本运营平台型

  在资本运营平台型企业中,一个突出的特点是以董事会为管理的核心功能,充分发挥企业治理层的价值导向。在资本运营平台型企业架构中,由国资委领导的董事会、监事会和其他领导班子制定治理策略,委派董事与高管人员形成董事会,确定他们的权限职责。

  董事会作为企业治理的核心,对企业经营层和下属企业进行战略引导和风险控制,使他们在组织、流程、行为、绩效等各方面有序运行(见图2)。

  淡马锡是全球资本运营平台企业的典范,其成功的秘诀在于加强下属企业董事会建设。淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”,致力于构建有能力的董事会。帮助淡联企业组成高素质、深具商业和多方面经验的董事会,即提出董事人选,帮助寻找和提名有潜能的总裁人选;淡马锡以股东身份引导淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定战略发展目标,实现了有效的监督和管理(见表2)。以董事会建设为核心的模式,也体现在其组织结构中。董事会包括实行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理层中包括战略、投资组合及风险管理委员会(SPRC),脱售和投资高级委员会(SDIC),高级管理委员会(SMC),负责评估各种影响现有市场和新市场的商机和风险因素、持续积极管理并打造投资组合、审查与制定整体管理和组织政策。

  淡马锡将董事会作为企业治理的核心,要求董事会结构要保证独立性、多元化;保证工作时间,强化董事会定位;并以股东价值最大化为导向考核董事业绩(见表3)。

  国企的传统董事会现状是“股东推动”。然而,各级董事会向“关注未来”转型才是企业发展的内在动力(见图3)。在治理体系转型过程中,董事会的工作包括:(1)人员转变:对董事的职责与能力进行培训;(2)绩效管理:形成董事的绩效评估体系;(3)议事规则:建立以会议体系为核心的董事会运作制度;(4)工作方式:制定子企业的计划、预算目标体系。

  董事会治理的愿景是让利益交叠在一起,但是又不完全一致的个人相互信任,同时又使企业作为一个整体拥有足够旺盛的生命力。为了实现这一愿景,当前国企董事会的第一要务是选对人(S),其二是重视董事会的行为(C),其三是提高董事会绩效(P)(见图2)。从治理目标上来说,要实现权力与责任的平衡,即一方面最大限度地创造财富,另一方面尽可能为股东、社会减少不合理的成本。产业经营型国企平台是以战略管控、运营管控为主要管控模式,基于业务经营价值创造对业务单元进行深入管理(见表4)。董事会以独立性、职业化和合理的收益,实现管控中对长远、根本和重决策的价值。董事会在企业运行中否能发挥积极作用至关重要,而其发挥效能必须保证三个方面:首先,独立、强大的董事才能产生独立和有效的董事会;其次,董事必须具备足够的履行职责所需的动机和时间;再次,只有存在根据贡献获得报酬的机制才能带来最大化利益。另外,遵循“一事一议、一时一件”的议事规则有助于董事会决策(见图5)。

  产业经营型国企平台

  对于公共事务、基础产业等,产业经营型国企平台是以战略管控、运营管控为主要管控模式,基于业务经营价值创造对业务单元进行深入管理(见表4)。

  在战略管控模式下,需要建立的是以集团与子企业战略构建、关键的人和财等资源的有效管理能力。战略管控是以战略为中心,通过业务战略管理、投资管理和事业计划、管理报告和审计管理、业绩评价,完成战略构建、战略落实、战略监控、战略评价的过程。这个过程中由人力资源、财务、公共关系、法律、党群工会、安全纪检等职能进行支撑在基础管理体系上需要构建流程和项目的协作管理体系、以会议为载体的决策体系、以共享和创新为核心的常识管理体系,从而实现集团总部价值创造和共享服务的目标(见图6)。

  对于产业经营型平台企业总部来说,应充分发挥规模化优势,对主营业务给予充分支撑和服务,同时对于聚焦产业,加强监督和风险控制。产业经营型平台企业要实现的是“有效控制下的发展”,在业务支撑平台和业务管理平台的管控下,在一系列决策过程中进行股权经营、产业经营和资产经营。

  最后,在国企内部管理中,在当前“互联网+”的浪潮下,全面的信息化系统是国企改革的重要支撑。具体来说,在应用系统层,集团总部需要构建商务智能系统(BI)、竞争情报及舆情监测系统、投资项目管理系统等以支撑投资决策;同时通过预算系统、财务系统、人力资源系统、常识管理系统等等,实现集团的整体管控和协同。各个业务板块也需要相应的产业运作系统提供支撑。在数据与技术层中,涵盖主数据平台、数据仓库和集团服务总线的建立和维护。基础设施层包括基础设施、基础服务与通讯,基础设施涉及集团型机房、云平台、网络、信息安全等内容;基础服务与通讯主要是指邮件、即时通讯、视频会议等形式。

  为了促使如此庞大的信息化支撑系统的有效运行,IT治理工作是不可或缺的,需要设立由集团信息化领导小组、总部信息化管理部、事业部信息化领导小组、事业部信息化管理部等构成的信息化组织保障(见图7)。

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